{"id":17,"date":"2016-12-28T11:07:17","date_gmt":"2016-12-28T11:07:17","guid":{"rendered":"https:\/\/themify.me\/demo\/themes\/ultra-lawyer\/?p=118"},"modified":"2023-08-01T10:54:36","modified_gmt":"2023-08-01T08:54:36","slug":"geschaftsmodelle","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/geschaftsmodelle\/","title":{"rendered":"Gesch\u00e4ftsmodell"},"content":{"rendered":"<!--themify_builder_content-->\n<div id=\"themify_builder_content-17\" data-postid=\"17\" class=\"themify_builder_content themify_builder_content-17 themify_builder tf_clear\">\n                    <div  data-lazy=\"1\" class=\"module_row themify_builder_row tb_oc8x655 tb_first tf_w\">\n                        <div class=\"row_inner col_align_top tb_col_count_1 tf_box tf_rel\">\n                        <div  data-lazy=\"1\" class=\"module_column tb-column col-full tb_93yd656 first\">\n                    <!-- module text -->\n<div  class=\"module module-text tb_e58q45   \" data-lazy=\"1\">\n        <div  class=\"tb_text_wrap\">\n        <p style=\"text-align: left;\">Die einzigartige Signatur Ihres Unternehmens zu pflegen ist eine immerw\u00e4hrende Aufgabe.<\/p>\n<p style=\"text-align: left;\">Jedes Gesch\u00e4ftsmodell ist durch innere und \u00e4u\u00dfere Einfl\u00fcsse bedroht.<br \/>\u00c4u\u00dfere Faktoren wie permanente Markt- und Wettbewerbseinfl\u00fcsse, wirtschaftspolitische und gesetzliche Rahmenbedingungen sind den Unternehmern in der Regel hinreichend bewusst und bekannt. Trotzdem ist es schwierig, ein Team auf diese sich dauernd \u00e4ndernden Bedingungen einzustellen. Technische Erfindungen und Digitalisierung schreiten unaufhaltsam und stetig fort. In unregelm\u00e4\u00dfigen Abst\u00e4nden werden sie durch Sondereffekte &#8211; wie gerade die Pandemie &#8211; sprunghaft beschleunigt. Die Unw\u00e4gbarkeiten steigen \u2013 die Planungssicherheit sinkt.<br \/>Mittelst\u00e4ndische Unternehmen wie auch Konzerne \u00fcbersehen in dieser herausfordernden Gemengelage leicht die internen und oftmals weichen Faktoren, die ihren Erfolg oder Misserfolg entscheidend beeinflussen. Mitarbeiter ver\u00e4ndern ihre Lebensmodelle und Priorit\u00e4ten, Kompetenz geht durch Weggang verloren, Motivation leidet durch Schnittstellenprobleme.<br \/>Ein Gesch\u00e4ftsmodell entsteht aus Unternehmergeist. Dieser Geist muss auch im wachsenden Unternehmen robust und resilient verankert werden. Dazu ist der Unternehmer in gro\u00dfen Familienunternehmen nicht mehr jederzeit voll umf\u00e4nglich in der Lage. Er muss den Unternehmergeist auf mehrere Schultern verteilen. F\u00fcr die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung in nicht familiengef\u00fchrten Unternehmen ist diese Aufgabe nicht einfacher. Durch Ressortaufteilung entstehen zus\u00e4tzliche Schnittstellen und Reibungsverluste. Allein mit Hilfe best\u00e4ndiger (neutraler!) Beobachtung der Situation im Markt und durch stetige, effektive, kooperative und transparente Transformation k\u00f6nnen Unternehmen heute Ihren Erfolg halten und ausbauen. Die bekannten, alle paar Jahre durch einen neuen CEO initiierten Transformationsprogramme mit ihren wohlklingenden Namen haben ausgedient, ja sie sind mittlerweile kontraproduktiv. Denn die meisten Mitarbeitenden haben ihre langfristige Wirkungslosigkeit durchschaut. Das ist insbesondere der Fall in den Industrien, die den Scheitelpunkt ihres Erfolgs aufgrund des Wandels vom Zeitalter der Mechanisierung und Elektrifizierung zum Zeitalter der Daten bereits \u00fcberschritten haben. Davon sind besonders betroffen die Automobilindustrie, der Maschinen- und Anlagenbau und die Metallindustrie. Erg\u00e4nzend zu kurzfristig \u00fcberlebenswichtigen Kostensenkungsprogrammen ben\u00f6tigen diese Industrien vor allem neue Impulse f\u00fcr ihr Gesch\u00e4ftsmodell. Dass dies m\u00f6glich ist, beweisen viele erfolgreichen Startups im Bereich der Mobilit\u00e4t, ob zu Lande oder in der Luft.<br \/>Entscheidend f\u00fcr den Erfolg ist best\u00e4ndige Transformation, ist das gemeinsame \u201eWie\u201c der kontinuierlichen Anpassung eines Unternehmens mit seinen Mitarbeitenden an \u00e4u\u00dfere und innere Faktoren. Unternehmen brauchen also st\u00e4ndige Adaption anstatt impulsartig wiederkehrende Transformation. Damit k\u00f6nnen sie Ihr Gesch\u00e4ftsmodell nachhaltig lebendig er halten.<\/p>\n<p style=\"text-align: left;\"><strong>Wie kann eine solche Adaption erreicht werden?<\/strong><br \/>Erfolgreiche Adaption von Unternehmen und ihren Gesch\u00e4ftsmodellen erfordert das Verst\u00e4ndnis mehrerer Handlungsfelder und ihre iterative und kooperative Bearbeitung. Die neuen Handlungsfelder entstehen durch anhaltenden Wandel vom klassischen Typus des inhabergef\u00fchrten, hierarchischen und arbeitsteiligen Unternehmens hin zum kooperativ gef\u00fchrten, in ein Business \u00d6kosystem eingebundenen und systemisch arbeitenden Unternehmen. Sie kristallisieren sich aus der erfolgreichen Arbeit und Struktur von aktuellen, in der digitalen \u00d6konomie erfolgreichen Marktteilnehmern heraus. Die vier Handlungsfelder und die zur erfolgreichen Bearbeitung zu stellenden Fragen sind: <br \/><strong>(1) INSPIRIEREN:<\/strong> <br \/>Wie k\u00f6nnen alle Beteiligten die Kundenw\u00fcnsche, ihre Bed\u00fcrfnisse und Sicherheitsanforderungen in die Werte, Rahmenbedingungen und Robustheits-anforderungen des eigenen Unternehmens \u00fcbersetzen. Das ist das ureigene Handlungsfeld des klassischen Unternehmers \u2013 die Definition und Anpassung des Gesch\u00e4ftsmodells und der Unternehmenskultur.<br \/><strong>(2) BAUEN:<\/strong><br \/>Wie k\u00f6nnen Gesch\u00e4ftsmodell und Unternehmenskultur in eine schlagkr\u00e4ftige Organisation \u00fcbersetzt werden? Was sind die treibenden Kr\u00e4fte der Organisation, welche <a href=\"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/2020\/09\/10\/reinventing-professionals-legal-industry-headed-2017-2\/\">Produkte<\/a> k\u00f6nnen daraus entstehen und mit welchen Prozessen k\u00f6nnen diese Produkte bestm\u00f6glich, ressourcenschonend und ko-kreativ erzeugt werden? Hier entsteht zun\u00e4chst die Strategie und dann die Struktur die sie in die Tat umsetzt. Die Organisation entwickelt aus dem Kundenwunsch und Unternehmergeist die Perspektiven, Netzwerke, und Business \u00d6kosysteme. Sie nutzt dazu zunehmend Selbstorganisation, beispielsweise in Form agiler Methoden.<br \/><strong>(3) STANDARDISIEREN<\/strong><br \/>Strategie, Struktur, Produkte und Prozesse ergeben im n\u00e4chsten Schritt die Anforderungen an die F\u00e4higkeiten des Unternehmens und seiner Mitarbeitenden. Hier entsteht aus dem erdachten Angebot an die Kunden ein Vorhaben des Unternehmens. Das kann nur gelingen, wenn alle n\u00f6tigen F\u00e4higkeiten und Ressourcen vorhanden sind. An dieser Stelle entscheidet sich, welche Kompetenzen die Mitarbeiter und Partner weiter entwickeln m\u00fcssen, und wie das Unternehmen digital f\u00e4hig aufgestellt werden kann. Der Fokus liegt in diesem Schritt nicht allein auf den technischen und methodischen Kompetenzen des Teams. Ganz im Gegenteil sind es meist gerade die sozialen, ethischen und strategischen F\u00e4higkeiten der Individuen, die systematisch zu wenig gef\u00f6rdert wurden. Doch ohne sie kann kein funktionierendes Team entstehen. <br \/><strong>(4) KONTROLLIEREN<\/strong><br \/>Die Entscheidung ob das was der Kunde sich w\u00fcnscht, tats\u00e4chlich bei ihm ankommt, trifft nur einer: der Kunde. Hier schlie\u00dft sich der Kreis und beginnt erneut. Der Kunde l\u00e4sst sich entweder von dem pr\u00e4sentierten Angebot begeistern. Dies f\u00fchrt dann durch sein Feedback zur weiteren Inspiration der Beteiligten im Unternehmen. Oder: er geht. Jeder Kunde der geht, ohne zu sagen, warum, ist ein dreifacher Verlust f\u00fcrs Unternehmen: aller Aufwand in Inspiration, Aufbau und Standardisierung waren f\u00fcr ihn umsonst. Jeder Kunde der bleibt und nicht sagt warum, ist noch ein einfacher Verlust: es fehlt die Chance f\u00fcr weitere Inspiration. Nur ein Kunde der bleibt und sinnvolle Anregungen hinterl\u00e4sst, ist ein dreifacher Gewinn: er inspiriert das Unternehmen zu einem weiteren Zyklus aus bauen, standardisieren, kontrollieren. Er ist ein Unternehmer-Kunde: er f\u00fchlt sich von einem gesamten Unternehmen verstanden und betreut \u2013 egal ob es den Unternehmer aus Fleisch und Blut noch gibt \u2013 oder ob ein funktionsf\u00e4higes Team ihn repr\u00e4sentiert.<\/p>\n<p style=\"text-align: left;\"><strong>Adaptionsf\u00e4higkeit entscheidet \u00fcber die Zukunft aller Unternehmen.<\/strong><br \/>St\u00e4ndig sehen wir Unvorhergesehenes passieren. Die Planbarkeit nimmt ab. Was kann anstelle von Planung treten, wenn Planung immer sinnloser wird? <br \/>Wir h\u00f6ren Begriffe wie Resilienz und Antifragilit\u00e4t, was bedeuten sie? <br \/>Letztlich drehen sich diese Begriffe um den Grad von Selbstorganisation.<br \/>In der ersten Stufe beginnender Selbstorganisation ist Fehlertoleranz gew\u00fcnscht. Unternehmen wollen sich robust aufstellen. Mit immer mehr ausgekl\u00fcgelten Prozessen \u201eerzeugen\u201c sie Qualit\u00e4t und sch\u00fctzen sich gegen Bedrohungen von au\u00dfen. Mit robusten Prozessen geht jedoch auch ein gewisser Grad an Starrheit einher. Was nicht effizient selbst gemacht werden kann, wird auf Lieferanten verlagert und bis ins kleinste Detail mit Anforderungskatalogen und Lastenheften beschrieben. Diese Arbeitsweise wurde \u00fcber Jahrzehnte perfektioniert und hat starre Lieferketten hervorgebracht. Dass ein komplexes Produkt oder System nicht funktioniert, wird oft erst am Ende des Entwicklungsprozesses erkannt. Prominente Fehlschl\u00e4ge aktueller Fahrzeuganl\u00e4ufe k\u00fcnden vielfach vom Versagen. Sie kommen daher, dass sich die erlernte und optimierte Arbeitsweise und Arbeitsteilung mit der heutigen Komplexit\u00e4t \u00fcberfordert ist. Auch Bedrohungen von au\u00dfen k\u00f6nnen durch starre Lieferketten nicht verhindert werden \u2013 ganz im Gegenteil. Soll ein komplett neues, innovatives Produkt entstehen &#8211; beispielsweise eine batterieelektrisches Fahrzeug &#8211; dann ist die eingespielte Lieferkette gleich an vielen Stellen \u00fcberfordert, wenn nicht g\u00e4nzlich unbrauchbar. Doch \u00dcbung darin, neue Partner und andere Formen der Zusammenarbeit aufzubauen, haben die Unternehmen der arbeitsteiligen, tayloristischen Phase im 20. Jahrhundert nicht erlangt.<br \/>Daher gehen heute, in der zweiten Stufe mehr und mehr Unternehmen dazu \u00fcber, agile Prozesse und eine Fehlerkultur zu postulieren. Sie versuchen diese mit mehr oder weniger Erfolg in der bestehenden Organisation zu erreichen. Das Stichwort ist Resilienz, also Selbstheilung, Erholung von Fehlern und Lernen aus Fehlern. Die Grenzen dieser Bem\u00fchungen werden erreicht, wenn die erlernten Verhaltensmuster und hierarchischen Strukturen mit der Forderung nach Agilit\u00e4t kollidieren. Das ist aber nahezu zwingend der Fall. Denn die Frage, wieviel Eigenverantwortung man Mitarbeitern und Lieferanten in einer hierarchischen Struktur zugesteht, kann zwar theoretisch mit starren Prozessen vorgegeben werden, scheitert aber in der Praxis meist an den Menschen. Wenn sich nur Wenige der neuen Logik verweigern, scheitert Agilit\u00e4t schnell am faktischen Alarmzustand von Projekten. \u201eWas zu beweisen war\u201c, denkt sich manche F\u00fchrungskraft und hat sich erneut unersetzlich gemacht.<br \/>Was letztlich in der dritten Stufe auf dem Weg zu mehr Selbstorganisation zu der einzig logischen Erkenntnis f\u00fchrt: dass die Zielorganisation die ein adaptives Unternehmen erm\u00f6glicht, selbst aus einem adaptiven Prozess entstanden sein muss. Structure follows strategy. Die Organisation baut sich selbst und wird dabei professionell gecoacht. Das ist das Wesen agiler Frameworks wie Scrum. Und das bedeutet nichts weniger, als dass viele vorhandene Organisationen mit ihren \u00e4lter werdenden Gesch\u00e4ftsmodellen langsam aber sicher untergehen werden, da die Transformationsl\u00fccke f\u00fcr sie zu gro\u00df geworden ist. Die Einf\u00fchrung von Selbstorganisation scheitert an unterentwickelten F\u00e4higkeiten und Beharrungsverm\u00f6gen der bestehenden Organisation.<br \/>Dies ist f\u00fcr viele Unternehmen der Preis f\u00fcr jahrzehntelangen Erfolg. Sie versp\u00fcrten keinen Transformationsbedarf. Es ist der Preis den auch Kodak, Nokia &amp; Co. bezahlten. Neue Gesch\u00e4ftsmodelle und adaptive Strukturen ersetzen sie. So kristallisiert sich langsam aber stetig eine neue Form des Wirtschaftens heraus, die sich mit den Themen des 21. Jahrhunderts auseinandersetzt. Ich habe diese Form des Unternehmens in einem \u201eFuture Fit Enterprise\u201c Modell beschrieben, das auf den oben beschriebenen Elementen aufbaut: inspirieren, bauen, standardisieren, kontrollieren.<\/p>\n<p style=\"text-align: left;\">Das Future Fit Enterprise ist vielf\u00e4ltig, seine Mitarbeitenden habe hohe soziale und ethische Kompetenzen , es besitzt eine hohen Grad an Flexibilit\u00e4t, Eigenmotivation, Engagement und Zufriedenheit der Mitarbeitenden, Partner und Beteiligten. Grundlage f\u00fcr eine erfolgreiche Adaption dieses Arbeitsmodells im Unternehmen ist Loyalit\u00e4t in beide Richtungen zwischen Management und Mitarbeitenden. Um den Wert der Loyalit\u00e4t in den Mittelpunkt des Handelns stellen zu k\u00f6nnen, ist eine aufrichtige Analyse und transparente Festigung der oben genannten F\u00e4higkeiten unumg\u00e4nglich. Das Thema der strategischen Neuausrichtung darf also nicht beim Menschen halt machen, sondern beginnt erst mit der Fokussierung auf das Kompetenzfeld des gesamten Unternehmens.<\/p>\n<p style=\"text-align: left;\">Mit Ihnen gemeinsam den langfristigen Erfolg Ihres Unternehmens zu erm\u00f6glichen ist meine Berufung. Was Ihre spezifischen Anforderungen und Ziele sind, und welche Ver\u00e4nderungen dabei erreicht werden k\u00f6nnen, diskutiere ich gerne mit Ihnen in einem pers\u00f6nlichen Gespr\u00e4ch.<br \/><a href=\"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/kontakt\/\"><strong>Sprechen Sie mich an!<\/strong><\/a><\/p>    <\/div>\n<\/div>\n<!-- \/module text -->        <\/div>\n                        <\/div>\n        <\/div>\n        <\/div>\n<!--\/themify_builder_content-->","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Die einzigartige Signatur Ihres Unternehmens zu pflegen ist eine immerw\u00e4hrende Aufgabe. 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Trotzdem ist es schwierig, ein Team auf diese sich dauernd \u00e4ndernden Bedingungen einzustellen. Technische Erfindungen und Digitalisierung schreiten unaufhaltsam und stetig fort. In unregelm\u00e4\u00dfigen Abst\u00e4nden werden sie durch Sondereffekte - wie gerade die Pandemie - sprunghaft beschleunigt. Die Unw\u00e4gbarkeiten steigen \u2013 die Planungssicherheit sinkt.<br \/>Mittelst\u00e4ndische Unternehmen wie auch Konzerne \u00fcbersehen in dieser herausfordernden Gemengelage leicht die internen und oftmals weichen Faktoren, die ihren Erfolg oder Misserfolg entscheidend beeinflussen. Mitarbeiter ver\u00e4ndern ihre Lebensmodelle und Priorit\u00e4ten, Kompetenz geht durch Weggang verloren, Motivation leidet durch Schnittstellenprobleme.<br \/>Ein Gesch\u00e4ftsmodell entsteht aus Unternehmergeist. Dieser Geist muss auch im wachsenden Unternehmen robust und resilient verankert werden. Dazu ist der Unternehmer in gro\u00dfen Familienunternehmen nicht mehr jederzeit voll umf\u00e4nglich in der Lage. Er muss den Unternehmergeist auf mehrere Schultern verteilen. F\u00fcr die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung in nicht familiengef\u00fchrten Unternehmen ist diese Aufgabe nicht einfacher. Durch Ressortaufteilung entstehen zus\u00e4tzliche Schnittstellen und Reibungsverluste. Allein mit Hilfe best\u00e4ndiger (neutraler!) Beobachtung der Situation im Markt und durch stetige, effektive, kooperative und transparente Transformation k\u00f6nnen Unternehmen heute Ihren Erfolg halten und ausbauen. Die bekannten, alle paar Jahre durch einen neuen CEO initiierten Transformationsprogramme mit ihren wohlklingenden Namen haben ausgedient, ja sie sind mittlerweile kontraproduktiv. Denn die meisten Mitarbeitenden haben ihre langfristige Wirkungslosigkeit durchschaut. Das ist insbesondere der Fall in den Industrien, die den Scheitelpunkt ihres Erfolgs aufgrund des Wandels vom Zeitalter der Mechanisierung und Elektrifizierung zum Zeitalter der Daten bereits \u00fcberschritten haben. Davon sind besonders betroffen die Automobilindustrie, der Maschinen- und Anlagenbau und die Metallindustrie. Erg\u00e4nzend zu kurzfristig \u00fcberlebenswichtigen Kostensenkungsprogrammen ben\u00f6tigen diese Industrien vor allem neue Impulse f\u00fcr ihr Gesch\u00e4ftsmodell. Dass dies m\u00f6glich ist, beweisen viele erfolgreichen Startups im Bereich der Mobilit\u00e4t, ob zu Lande oder in der Luft.<br \/>Entscheidend f\u00fcr den Erfolg ist best\u00e4ndige Transformation, ist das gemeinsame \u201eWie\u201c der kontinuierlichen Anpassung eines Unternehmens mit seinen Mitarbeitenden an \u00e4u\u00dfere und innere Faktoren. Unternehmen brauchen also st\u00e4ndige Adaption anstatt impulsartig wiederkehrende Transformation. Damit k\u00f6nnen sie Ihr Gesch\u00e4ftsmodell nachhaltig lebendig er halten.<\/p> <p style=\"text-align: left;\"><strong>Wie kann eine solche Adaption erreicht werden?<\/strong><br \/>Erfolgreiche Adaption von Unternehmen und ihren Gesch\u00e4ftsmodellen erfordert das Verst\u00e4ndnis mehrerer Handlungsfelder und ihre iterative und kooperative Bearbeitung. Die neuen Handlungsfelder entstehen durch anhaltenden Wandel vom klassischen Typus des inhabergef\u00fchrten, hierarchischen und arbeitsteiligen Unternehmens hin zum kooperativ gef\u00fchrten, in ein Business \u00d6kosystem eingebundenen und systemisch arbeitenden Unternehmen. Sie kristallisieren sich aus der erfolgreichen Arbeit und Struktur von aktuellen, in der digitalen \u00d6konomie erfolgreichen Marktteilnehmern heraus. Die vier Handlungsfelder und die zur erfolgreichen Bearbeitung zu stellenden Fragen sind: <br \/><strong>(1) INSPIRIEREN:<\/strong> <br \/>Wie k\u00f6nnen alle Beteiligten die Kundenw\u00fcnsche, ihre Bed\u00fcrfnisse und Sicherheitsanforderungen in die Werte, Rahmenbedingungen und Robustheits-anforderungen des eigenen Unternehmens \u00fcbersetzen. Das ist das ureigene Handlungsfeld des klassischen Unternehmers \u2013 die Definition und Anpassung des Gesch\u00e4ftsmodells und der Unternehmenskultur.<br \/><strong>(2) BAUEN:<\/strong><br \/>Wie k\u00f6nnen Gesch\u00e4ftsmodell und Unternehmenskultur in eine schlagkr\u00e4ftige Organisation \u00fcbersetzt werden? Was sind die treibenden Kr\u00e4fte der Organisation, welche <a href=\"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/2020\/09\/10\/reinventing-professionals-legal-industry-headed-2017-2\/\">Produkte<\/a> k\u00f6nnen daraus entstehen und mit welchen Prozessen k\u00f6nnen diese Produkte bestm\u00f6glich, ressourcenschonend und ko-kreativ erzeugt werden? Hier entsteht zun\u00e4chst die Strategie und dann die Struktur die sie in die Tat umsetzt. Die Organisation entwickelt aus dem Kundenwunsch und Unternehmergeist die Perspektiven, Netzwerke, und Business \u00d6kosysteme. Sie nutzt dazu zunehmend Selbstorganisation, beispielsweise in Form agiler Methoden.<br \/><strong>(3) STANDARDISIEREN<\/strong><br \/>Strategie, Struktur, Produkte und Prozesse ergeben im n\u00e4chsten Schritt die Anforderungen an die F\u00e4higkeiten des Unternehmens und seiner Mitarbeitenden. Hier entsteht aus dem erdachten Angebot an die Kunden ein Vorhaben des Unternehmens. Das kann nur gelingen, wenn alle n\u00f6tigen F\u00e4higkeiten und Ressourcen vorhanden sind. An dieser Stelle entscheidet sich, welche Kompetenzen die Mitarbeiter und Partner weiter entwickeln m\u00fcssen, und wie das Unternehmen digital f\u00e4hig aufgestellt werden kann. Der Fokus liegt in diesem Schritt nicht allein auf den technischen und methodischen Kompetenzen des Teams. Ganz im Gegenteil sind es meist gerade die sozialen, ethischen und strategischen F\u00e4higkeiten der Individuen, die systematisch zu wenig gef\u00f6rdert wurden. Doch ohne sie kann kein funktionierendes Team entstehen. <br \/><strong>(4) KONTROLLIEREN<\/strong><br \/>Die Entscheidung ob das was der Kunde sich w\u00fcnscht, tats\u00e4chlich bei ihm ankommt, trifft nur einer: der Kunde. Hier schlie\u00dft sich der Kreis und beginnt erneut. Der Kunde l\u00e4sst sich entweder von dem pr\u00e4sentierten Angebot begeistern. Dies f\u00fchrt dann durch sein Feedback zur weiteren Inspiration der Beteiligten im Unternehmen. Oder: er geht. Jeder Kunde der geht, ohne zu sagen, warum, ist ein dreifacher Verlust f\u00fcrs Unternehmen: aller Aufwand in Inspiration, Aufbau und Standardisierung waren f\u00fcr ihn umsonst. Jeder Kunde der bleibt und nicht sagt warum, ist noch ein einfacher Verlust: es fehlt die Chance f\u00fcr weitere Inspiration. Nur ein Kunde der bleibt und sinnvolle Anregungen hinterl\u00e4sst, ist ein dreifacher Gewinn: er inspiriert das Unternehmen zu einem weiteren Zyklus aus bauen, standardisieren, kontrollieren. Er ist ein Unternehmer-Kunde: er f\u00fchlt sich von einem gesamten Unternehmen verstanden und betreut \u2013 egal ob es den Unternehmer aus Fleisch und Blut noch gibt \u2013 oder ob ein funktionsf\u00e4higes Team ihn repr\u00e4sentiert.<\/p> <p style=\"text-align: left;\"><strong>Adaptionsf\u00e4higkeit entscheidet \u00fcber die Zukunft aller Unternehmen.<\/strong><br \/>St\u00e4ndig sehen wir Unvorhergesehenes passieren. Die Planbarkeit nimmt ab. Was kann anstelle von Planung treten, wenn Planung immer sinnloser wird? <br \/>Wir h\u00f6ren Begriffe wie Resilienz und Antifragilit\u00e4t, was bedeuten sie? <br \/>Letztlich drehen sich diese Begriffe um den Grad von Selbstorganisation.<br \/>In der ersten Stufe beginnender Selbstorganisation ist Fehlertoleranz gew\u00fcnscht. Unternehmen wollen sich robust aufstellen. Mit immer mehr ausgekl\u00fcgelten Prozessen \u201eerzeugen\u201c sie Qualit\u00e4t und sch\u00fctzen sich gegen Bedrohungen von au\u00dfen. Mit robusten Prozessen geht jedoch auch ein gewisser Grad an Starrheit einher. Was nicht effizient selbst gemacht werden kann, wird auf Lieferanten verlagert und bis ins kleinste Detail mit Anforderungskatalogen und Lastenheften beschrieben. Diese Arbeitsweise wurde \u00fcber Jahrzehnte perfektioniert und hat starre Lieferketten hervorgebracht. Dass ein komplexes Produkt oder System nicht funktioniert, wird oft erst am Ende des Entwicklungsprozesses erkannt. Prominente Fehlschl\u00e4ge aktueller Fahrzeuganl\u00e4ufe k\u00fcnden vielfach vom Versagen. Sie kommen daher, dass sich die erlernte und optimierte Arbeitsweise und Arbeitsteilung mit der heutigen Komplexit\u00e4t \u00fcberfordert ist. Auch Bedrohungen von au\u00dfen k\u00f6nnen durch starre Lieferketten nicht verhindert werden \u2013 ganz im Gegenteil. Soll ein komplett neues, innovatives Produkt entstehen - beispielsweise eine batterieelektrisches Fahrzeug - dann ist die eingespielte Lieferkette gleich an vielen Stellen \u00fcberfordert, wenn nicht g\u00e4nzlich unbrauchbar. Doch \u00dcbung darin, neue Partner und andere Formen der Zusammenarbeit aufzubauen, haben die Unternehmen der arbeitsteiligen, tayloristischen Phase im 20. Jahrhundert nicht erlangt.<br \/>Daher gehen heute, in der zweiten Stufe mehr und mehr Unternehmen dazu \u00fcber, agile Prozesse und eine Fehlerkultur zu postulieren. Sie versuchen diese mit mehr oder weniger Erfolg in der bestehenden Organisation zu erreichen. Das Stichwort ist Resilienz, also Selbstheilung, Erholung von Fehlern und Lernen aus Fehlern. Die Grenzen dieser Bem\u00fchungen werden erreicht, wenn die erlernten Verhaltensmuster und hierarchischen Strukturen mit der Forderung nach Agilit\u00e4t kollidieren. Das ist aber nahezu zwingend der Fall. Denn die Frage, wieviel Eigenverantwortung man Mitarbeitern und Lieferanten in einer hierarchischen Struktur zugesteht, kann zwar theoretisch mit starren Prozessen vorgegeben werden, scheitert aber in der Praxis meist an den Menschen. Wenn sich nur Wenige der neuen Logik verweigern, scheitert Agilit\u00e4t schnell am faktischen Alarmzustand von Projekten. \u201eWas zu beweisen war\u201c, denkt sich manche F\u00fchrungskraft und hat sich erneut unersetzlich gemacht.<br \/>Was letztlich in der dritten Stufe auf dem Weg zu mehr Selbstorganisation zu der einzig logischen Erkenntnis f\u00fchrt: dass die Zielorganisation die ein adaptives Unternehmen erm\u00f6glicht, selbst aus einem adaptiven Prozess entstanden sein muss. Structure follows strategy. Die Organisation baut sich selbst und wird dabei professionell gecoacht. Das ist das Wesen agiler Frameworks wie Scrum. Und das bedeutet nichts weniger, als dass viele vorhandene Organisationen mit ihren \u00e4lter werdenden Gesch\u00e4ftsmodellen langsam aber sicher untergehen werden, da die Transformationsl\u00fccke f\u00fcr sie zu gro\u00df geworden ist. Die Einf\u00fchrung von Selbstorganisation scheitert an unterentwickelten F\u00e4higkeiten und Beharrungsverm\u00f6gen der bestehenden Organisation.<br \/>Dies ist f\u00fcr viele Unternehmen der Preis f\u00fcr jahrzehntelangen Erfolg. Sie versp\u00fcrten keinen Transformationsbedarf. Es ist der Preis den auch Kodak, Nokia &amp; Co. bezahlten. Neue Gesch\u00e4ftsmodelle und adaptive Strukturen ersetzen sie. So kristallisiert sich langsam aber stetig eine neue Form des Wirtschaftens heraus, die sich mit den Themen des 21. Jahrhunderts auseinandersetzt. Ich habe diese Form des Unternehmens in einem \u201eFuture Fit Enterprise\u201c Modell beschrieben, das auf den oben beschriebenen Elementen aufbaut: inspirieren, bauen, standardisieren, kontrollieren.<\/p> <p style=\"text-align: left;\">Das Future Fit Enterprise ist vielf\u00e4ltig, seine Mitarbeitenden habe hohe soziale und ethische Kompetenzen , es besitzt eine hohen Grad an Flexibilit\u00e4t, Eigenmotivation, Engagement und Zufriedenheit der Mitarbeitenden, Partner und Beteiligten. Grundlage f\u00fcr eine erfolgreiche Adaption dieses Arbeitsmodells im Unternehmen ist Loyalit\u00e4t in beide Richtungen zwischen Management und Mitarbeitenden. Um den Wert der Loyalit\u00e4t in den Mittelpunkt des Handelns stellen zu k\u00f6nnen, ist eine aufrichtige Analyse und transparente Festigung der oben genannten F\u00e4higkeiten unumg\u00e4nglich. Das Thema der strategischen Neuausrichtung darf also nicht beim Menschen halt machen, sondern beginnt erst mit der Fokussierung auf das Kompetenzfeld des gesamten Unternehmens.<\/p> <p style=\"text-align: left;\">Mit Ihnen gemeinsam den langfristigen Erfolg Ihres Unternehmens zu erm\u00f6glichen ist meine Berufung. Was Ihre spezifischen Anforderungen und Ziele sind, und welche Ver\u00e4nderungen dabei erreicht werden k\u00f6nnen, diskutiere ich gerne mit Ihnen in einem pers\u00f6nlichen Gespr\u00e4ch.<br \/><a href=\"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/kontakt\/\"><strong>Sprechen Sie mich an!<\/strong><\/a><\/p>","_links":{"self":[{"href":"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/17","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=17"}],"version-history":[{"count":17,"href":"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/17\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1467,"href":"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/17\/revisions\/1467"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/wp-json\/wp\/v2\/media\/459"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=17"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=17"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=17"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}