{"id":203,"date":"2020-09-10T08:40:53","date_gmt":"2020-09-10T06:40:53","guid":{"rendered":"https:\/\/hmexecutive.com\/b2b\/2020_blau\/2020\/09\/10\/geschaeftsmodelle-copy\/"},"modified":"2023-08-01T10:54:24","modified_gmt":"2023-08-01T08:54:24","slug":"reinventing-professionals-legal-industry-headed-2017-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/reinventing-professionals-legal-industry-headed-2017-2\/","title":{"rendered":"Produkt"},"content":{"rendered":"<!--themify_builder_content-->\n<div id=\"themify_builder_content-203\" data-postid=\"203\" class=\"themify_builder_content themify_builder_content-203 themify_builder tf_clear\">\n                    <div  data-lazy=\"1\" class=\"module_row themify_builder_row tb_03um595 tb_first tf_w\">\n                        <div class=\"row_inner col_align_top tb_col_count_1 tf_box tf_rel\">\n                        <div  data-lazy=\"1\" class=\"module_column tb-column col-full tb_koq6595 first\">\n                    <!-- module text -->\n<div  class=\"module module-text tb_f3ue934   \" data-lazy=\"1\">\n        <div  class=\"tb_text_wrap\">\n        <p style=\"text-align: left;\">Die Grenzen zwischen Produkt und Dienstleistung verschwimmen.<\/p>\n<p style=\"text-align: left;\">Im B2B Gesch\u00e4ft sollte jedes Produkt von einer Dienstleistung begleitet werden, um Alleinstellungsmerkmale zu erreichen. Auch reine Dienstleister wie Entwicklungsfirmen oder Beratungsunternehmen k\u00f6nnen sich nicht auf die weichen Faktoren in der Vermarktung ihrer Leistung verlassen. Sie brauchen ein handfestes, beispielgebendes Beratungsprodukt oder m\u00fcssen Prototypen darstellen, um das Know-How und die Leistungsf\u00e4higkeit ihrer Organisation unter Beweis zu stellen. <br \/><br \/>Die Frage \u201ewelches Produkt bieten wir zuk\u00fcnftig an?\u201c, verzahnt sich damit immer st\u00e4rker mit der Frage, \u201eauf welchem <a href=\"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/2016\/12\/28\/geschaftsmodelle\/\">Gesch\u00e4ftsmodell<\/a> sollen unsere Einnahmen beruhen?\u201c. Das aktuelle Gesch\u00e4ftsmodell wird damit implizit hinterfragt. Leider haben zu wenige Unternehmen den Mut, sich dieser Frage offen zu stellen. Gerade dort liegt der \u201ecall-to-action\u201c f\u00fcr die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung.<br \/><br \/>In der \u201eguten alten Zeit\u201c reichte es, wenn Zulieferunternehmen, Maschinen- und Anlagenbauer oder Dienstleister auf zus\u00e4tzliches Ersatzteil- und Servicegesch\u00e4ft setzten, um dem ruin\u00f6sen Wettbewerb im Anlagengesch\u00e4ft und in der Erstausr\u00fcstung einen ertragreichen Aftersales oder Servicebereich an die Seite zu stellen. Mit der sich ergebenden Mischkalkulation konnte man in der Regel leben.<br \/><br \/>Diese Zeit ist vorbei. In der digitalen \u00c4ra nutzen auch B2B-Kunden zunehmend die M\u00f6glichkeiten der Bestpreise durch wechselnde Anbieter aus, oder kalkulieren von Beginn an mit lifetime cost Modellen. Sobald sich die Diskussion mit den Kunden auf den Preis als wesentliches Element verlagert, verengt sich die Sichtweise und verh\u00e4rten sich die Fronten. Selbstverst\u00e4ndlich versuchen Entwicklungsabteilungen technische Vorteile ins Feld zu f\u00fchren, die sich im Preis manifestieren lassen. Doch die Lastenhefte lassen immer weniger Spielraum, und wesentliche Elemente des Produkts oder der Dienstleistung sind im Vorfeld, lange bevor die Preisdiskussion beginnt, bereits durch den Kunden festgelegt. Auch die Ma\u00dfnahme \u201ewir entwickeln mal schnell ein Feature das der Vertrieb mit h\u00f6herer Marge verkaufen kann\u201c, ist im Zeitalter der Daten zum Aussterben verurteilt.<br \/>Den Nachteil dieser Situation tragen sowohl der Lieferant oder Dienstleister, als auch der Kunde! Warum? Weil sie \u00fcberwiegend auf eine veraltete Art und Weise der Zusammenarbeit setzen. Das klassische Schema Kunde \u2013 Lieferant wird zum Auslaufmodell. L\u00e4ngst haben sich die Grenzen auch hier aufgel\u00f6st. Autohersteller kaufen Komponenten und ganze Antriebe bei ihren Wettbewerbern. Private Nischenanbieter werden von Gro\u00dfkonzernen umworben und entwickeln ihnen neue Modelle. Ein E-Auto Konzern kauft einen deutschen Automatisierer, und l\u00e4sst ihn im n\u00e4chsten Schritt Patente und Anlagen zur Herstellung von Impfstoffen entwickeln. Was ist passiert? Es werden von den neuen Erfolgsunternehmen ganz andere Fragen gestellt, w\u00e4hrend die Traditionskonzerne noch die Antworten auf die alten Fragen suchen. <br \/><br \/><strong>Wie konnte das passieren?<\/strong> <br \/>Es ist eine Geschichte der \u00dcberheblichkeit aufgrund vergangener Marktmacht. Vor weniger als 20 Jahren, als die Mehrheit der Unternehmen noch an die Unendlichkeit des Wachstums und die reuelose Nutzung aller vorhandenen Ressourcen glaubten, waren gro\u00dfe B2B-Kunden der Meinung, ihre Entwicklungs- und Einkaufssysteme so weit optimiert zu haben, dass sie selbst dar\u00fcber entscheiden konnten, wie viel Gewinn sie ihren Lieferanten noch zugestehen wollten. Jedenfalls sollte die Gewinnmarge von Lieferanten nicht wesentlich \u00fcber den publizierten Margen ihrer Konzerne liegen. Das System das dahinter steckt, ist so ausgekl\u00fcgelt, dass Hersteller es geradezu in Kauf nehmen, einen Prozentsatz von Zombie-Lieferanten zu erzeugen. Geht ein Zombie-Lieferant unter, k\u00fcmmern sich die Insolvenz-Spezialisten des Konzerns um die Kosten und die Verlagerung seines Gesch\u00e4fts. Die Logik: das auf Kante gen\u00e4hte Zuliefersystem mit einer kalkulierten Ausfallwahrscheinlichkeit ist gesamtwirtschaftlich f\u00fcr den Konzern kosteng\u00fcnstiger, als h\u00f6here Gewinne f\u00fcr alle Lieferanten zuzulassen. Auslese nach Darwin belebt das Gesch\u00e4ft, die Evolution der Lieferanten wird nur die st\u00e4rksten \u00fcberleben lassen. Das klingt plausibel und ist bis heute vielfach ge\u00fcbte Praxis. Doch die tektonischen Platten verlagern sich, und diese Situation wird in einigen Industriezweigen sehr bald vorbei sein.<\/p>\n<p style=\"text-align: left;\"><strong>Wie ver\u00e4ndert sich der Wettbewerb um die besten Produkte?<\/strong> <br \/>Die Trennlinien und Grabenk\u00e4mpfe verlaufen zuk\u00fcnftig nicht mehr \u00fcberwiegend zwischen Herstellern, um dann an die Kette der Zulieferer mit immer ruin\u00f6serem Wettbewerb nach unten durchgereicht zu werden. An die Stelle des Wettbewerbs zwischen Herstellern tritt der Wettbewerb zwischen den leistungsf\u00e4higsten gesch\u00e4ftlichen \u00d6kosystemen, oder Business Ecosystems. Ein Business \u00d6kosystem ist ein breites Netzwerk von Firmen und Organisationen, die Einfluss nehmen k\u00f6nnen auf die Art und Weise, wie ein Unternehmen Werte schafft und erfasst. Ziel ist die Bereitstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung. Unternehmen, die ein eigenes Business Ecosystem erschaffen, zeichnen sich durch au\u00dfergew\u00f6hnlichen Erfolg aus, der auf die gemeinsame partnerschaftliche Wertsch\u00f6pfung in Unternehmensnetzwerken gerichtet ist. Der Erfolg entsteht durch Ko-Kreation von Produkten, Kooperationen zwischen Spezialisten, Systemverst\u00e4ndnis \u00fcber die Grenzen eines Produkts hinaus, bis zur Auswirkung der Produkts und seiner Dienstleistungen auf Mitarbeitende und die Gesellschaft. Die Konzeption zur Schaffung eines Business Ecosystems entsteht aus <br \/><strong>(1)<\/strong> <strong>der Vision und einem realistischen Businessplan f\u00fcr ein bahnbrechendes neues Produkt oder Dienstleistung.<\/strong> F\u00fcr die Einsch\u00e4tzung was als bahnbrechend gilt verwendet Google \/ Alphabet seit jeher den Faktor 10 mal besser, was f\u00fcr Digitalkonzerne gelten mag. Andere Industrien backen hier eher kleinere Br\u00f6tchen.<br \/><strong>(2)<\/strong> <strong>der geschlossenen Betrachtung des gesamten K\u00e4uferzyklus<\/strong> von der Idee und Kreation des Wunsches nach einem Produkt, bis zur R\u00fcckf\u00fchrung des ausgedienten Produkts in einen geschlossenen Kreislauf, mit dem geringstm\u00f6glichen Ressourcenverbrauch \u00fcber den gesamten Zyklus und der Beachtung ethischer Standards.<br \/><strong>(3)<\/strong> <strong>dem Verst\u00e4ndnis aller an diesem K\u00e4uferzyklus beteiligten benachbarten Leistungen,<\/strong> und der Entscheidung welche davon man selbst verbessern m\u00f6chte, um dem K\u00e4ufer einen optimalen Mehrwert zu liefern.<br \/><strong>(4)<\/strong> <strong>der Entscheidung welche Kernelelemente des K\u00e4uferwunsches im Kernunternehmen erzeugt werden sollen,<\/strong> und f\u00fcr welche Teile der Wertsch\u00f6pfung Netzwerkspartner im \u00d6kosystem besser positioniert sind, um den Wert des Produkts mit den geringstm\u00f6glichen Ressourcen zu erh\u00f6hen.<br \/><strong>(5)<\/strong> <strong>der Findung der richtigen \u00d6kosystempartner und ihrer Einbindung in das \u00d6kosystem <\/strong>zum Nutzen aller anderen Partner auf Augenh\u00f6he und mit partnerschaftlichen Vertr\u00e4gen im Sinne eines gesteigerten Gemeinnutzens innerhalb des \u00d6kosystems.<br \/><strong>(6)<\/strong> <strong>der Schaffung einer geeigneten Arbeitsplattform mit auf Wertmaximierung und Zeitminimierung gerichteten agilen Prozessen. <\/strong>Die Form der Plattform ist dem Zweck angepasst. Sie kann vom einfachen Vertragsmodell bis hin zur industrieweiten digitalen Standardplattform reichen.<br \/><strong>(7)<\/strong> <strong>der Festlegung prozessualer Spielregeln f\u00fcr die Zusammenarbeit, <\/strong>die allen Partnern die M\u00f6glichkeit bieten, ihre St\u00e4rken im \u00d6kosystem voll auszuspielen.<br \/><strong>(8)<\/strong> <strong>Der Darstellung eines ersten Erfolgsprodukts aus der Zusammenarbeit, <\/strong>mit dem die Leistungsf\u00e4higkeit des \u00d6kosystems objektiv bewiesen wird und neue Kunden und Partner angezogen werden.<\/p>\n<p style=\"text-align: left;\"><strong>Funktioniert das, und was ist das praktische Ergebnis eines solchen Aufwands?<\/strong><br \/>Die Vorbilder f\u00fcr solche Business Ecosystems entstanden vor allem in Digitalkonzernen und Technologieunternehmen. In klassischen Branchen wie Auto- und Maschinenbauindustrie oder Metallverarbeitung wurde der Trend bis heute weithin nicht erkannt. Daher konnte auch der heute wertvollste Autohersteller der Welt seelenruhig &#8211; unter dem Schutzschirm des Bel\u00e4chelt-werdens und der Negierung seines Erfolgs durch Expertenkreise &#8211; eines der wertvollsten Business Ecosystems der Welt aufbauen. Seine Wettbewerber halfen ihm sogar dabei, indem sie Aktien und Komponenten von ihm kauften. Die Rede ist selbstverst\u00e4ndlich von Tesla. Ob man nun Fan dieser Marke ist oder nicht, spielt keine Rolle (dazwischen klaffen weltanschauliche Gr\u00e4ben so tief wie der Marianengraben im Atlantik). Alle oben beschriebenen Elemente einer Business Ecosystem Konzeption wurden mit der Pr\u00e4zision eines Schweizer Uhrwerks und angetrieben durch die Hingabe eines Vollblut-Unternehmers umgesetzt. Die Geschichte lie\u00dfe sich beliebig auf Space X und andere Vorhaben desselben Unternehmers ausdehnen.<\/p>\n<p style=\"text-align: left;\"><strong>Was bedeutet das f\u00fcr Mittelst\u00e4ndler, die selbst kein gro\u00dfes Business Ecosystem wie ein Digital- oder Technologiekonzern aufbauen k\u00f6nnen?<\/strong><br \/>Die Antwort erhalten wir wenn wir der Frage nachgehen: \u201eWas ist mein Produkt heute \u2013 wie kann es zuk\u00fcnftig aussehen \u2013 und welche ver\u00e4nderte Rolle kann damit mein Unternehmen in der Welt der Business Ecosystems spielen\u201c. Denn die gesamten Spielregeln \u00e4ndern sich mit rasanter Geschwindigkeit. Es gilt die beste zuk\u00fcnftige Rolle des Unternehmens zu definieren, und die richtigen Partner zu finden. Ein Business Ecosystem ist zwar pr\u00e4destiniert um komplexe Produkte f\u00fcr Endkunden zu erstellen, wie Smartphones, Telekommunikationsanlagen oder Autos. Aber auch KMU Unternehmen profitieren davon entweder als Partner, oder indem sie die Idee auf ihre Belange im B2B Bereich zuschneiden. Das funktioniert unabh\u00e4ngig von der Unternehmensgr\u00f6\u00dfe, wie ich selbst in einem Start-up mit nur wenigen Mitarbeitern erleben konnte.<\/p>\n<p style=\"text-align: left;\"><strong>Wie kann sich die Produktentwicklung auf diese Fragen einstellen?<\/strong><br \/>Am besten nicht isoliert. Die klassische Produktentwicklung ist mit der Beantwortung dieser Frage genauso \u00fcberfordert wie der Vertrieb oder die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung. Am ehesten noch l\u00e4sst sich die Voruntersuchung zu dieser Frage durch einen erfahrenen Business Development Experten durchf\u00fchren, sofern es diesen im Unternehmen gibt. Die Beantwortung aber kann nur gemeinsam im cross-funktionalen Team oder noch besser im Netzwerk mit wichtigen Partnern erfolgen. Ein solches Team sollte von einem Coach mit Business Development Erfahrung oder in der agilen Welt von einem Scrum Master oder Agile Coach begleitet werden.<\/p>\n<p style=\"text-align: left;\">Mit Ihnen gemeinsam den langfristigen Erfolg Ihres Unternehmens zu erm\u00f6glichen ist meine Berufung. Was Ihre spezifischen Anforderungen und Ziele sind, und welche Ver\u00e4nderungen dabei erreicht werden k\u00f6nnen, diskutiere ich gerne mit Ihnen in einem pers\u00f6nlichen Gespr\u00e4ch.<br \/><strong><a href=\"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/kontakt\/\">Sprechen Sie mich an!<\/a><\/strong><\/p>    <\/div>\n<\/div>\n<!-- \/module text -->        <\/div>\n                        <\/div>\n        <\/div>\n        <\/div>\n<!--\/themify_builder_content-->","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Die Grenzen zwischen Produkt und Dienstleistung verschwimmen. 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Auch reine Dienstleister wie Entwicklungsfirmen oder Beratungsunternehmen k\u00f6nnen sich nicht auf die weichen Faktoren in der Vermarktung ihrer Leistung verlassen. Sie brauchen ein handfestes, beispielgebendes Beratungsprodukt oder m\u00fcssen Prototypen darstellen, um das Know-How und die Leistungsf\u00e4higkeit ihrer Organisation unter Beweis zu stellen. <br \/><br \/>Die Frage \u201ewelches Produkt bieten wir zuk\u00fcnftig an?\u201c, verzahnt sich damit immer st\u00e4rker mit der Frage, \u201eauf welchem <a href=\"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/2016\/12\/28\/geschaftsmodelle\/\">Gesch\u00e4ftsmodell<\/a> sollen unsere Einnahmen beruhen?\u201c. Das aktuelle Gesch\u00e4ftsmodell wird damit implizit hinterfragt. Leider haben zu wenige Unternehmen den Mut, sich dieser Frage offen zu stellen. Gerade dort liegt der \u201ecall-to-action\u201c f\u00fcr die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung.<br \/><br \/>In der \u201eguten alten Zeit\u201c reichte es, wenn Zulieferunternehmen, Maschinen- und Anlagenbauer oder Dienstleister auf zus\u00e4tzliches Ersatzteil- und Servicegesch\u00e4ft setzten, um dem ruin\u00f6sen Wettbewerb im Anlagengesch\u00e4ft und in der Erstausr\u00fcstung einen ertragreichen Aftersales oder Servicebereich an die Seite zu stellen. Mit der sich ergebenden Mischkalkulation konnte man in der Regel leben.<br \/><br \/>Diese Zeit ist vorbei. In der digitalen \u00c4ra nutzen auch B2B-Kunden zunehmend die M\u00f6glichkeiten der Bestpreise durch wechselnde Anbieter aus, oder kalkulieren von Beginn an mit lifetime cost Modellen. Sobald sich die Diskussion mit den Kunden auf den Preis als wesentliches Element verlagert, verengt sich die Sichtweise und verh\u00e4rten sich die Fronten. Selbstverst\u00e4ndlich versuchen Entwicklungsabteilungen technische Vorteile ins Feld zu f\u00fchren, die sich im Preis manifestieren lassen. Doch die Lastenhefte lassen immer weniger Spielraum, und wesentliche Elemente des Produkts oder der Dienstleistung sind im Vorfeld, lange bevor die Preisdiskussion beginnt, bereits durch den Kunden festgelegt. Auch die Ma\u00dfnahme \u201ewir entwickeln mal schnell ein Feature das der Vertrieb mit h\u00f6herer Marge verkaufen kann\u201c, ist im Zeitalter der Daten zum Aussterben verurteilt.<br \/>Den Nachteil dieser Situation tragen sowohl der Lieferant oder Dienstleister, als auch der Kunde! Warum? Weil sie \u00fcberwiegend auf eine veraltete Art und Weise der Zusammenarbeit setzen. Das klassische Schema Kunde \u2013 Lieferant wird zum Auslaufmodell. L\u00e4ngst haben sich die Grenzen auch hier aufgel\u00f6st. Autohersteller kaufen Komponenten und ganze Antriebe bei ihren Wettbewerbern. Private Nischenanbieter werden von Gro\u00dfkonzernen umworben und entwickeln ihnen neue Modelle. Ein E-Auto Konzern kauft einen deutschen Automatisierer, und l\u00e4sst ihn im n\u00e4chsten Schritt Patente und Anlagen zur Herstellung von Impfstoffen entwickeln. Was ist passiert? Es werden von den neuen Erfolgsunternehmen ganz andere Fragen gestellt, w\u00e4hrend die Traditionskonzerne noch die Antworten auf die alten Fragen suchen. <br \/><br \/><strong>Wie konnte das passieren?<\/strong> <br \/>Es ist eine Geschichte der \u00dcberheblichkeit aufgrund vergangener Marktmacht. Vor weniger als 20 Jahren, als die Mehrheit der Unternehmen noch an die Unendlichkeit des Wachstums und die reuelose Nutzung aller vorhandenen Ressourcen glaubten, waren gro\u00dfe B2B-Kunden der Meinung, ihre Entwicklungs- und Einkaufssysteme so weit optimiert zu haben, dass sie selbst dar\u00fcber entscheiden konnten, wie viel Gewinn sie ihren Lieferanten noch zugestehen wollten. Jedenfalls sollte die Gewinnmarge von Lieferanten nicht wesentlich \u00fcber den publizierten Margen ihrer Konzerne liegen. Das System das dahinter steckt, ist so ausgekl\u00fcgelt, dass Hersteller es geradezu in Kauf nehmen, einen Prozentsatz von Zombie-Lieferanten zu erzeugen. Geht ein Zombie-Lieferant unter, k\u00fcmmern sich die Insolvenz-Spezialisten des Konzerns um die Kosten und die Verlagerung seines Gesch\u00e4fts. Die Logik: das auf Kante gen\u00e4hte Zuliefersystem mit einer kalkulierten Ausfallwahrscheinlichkeit ist gesamtwirtschaftlich f\u00fcr den Konzern kosteng\u00fcnstiger, als h\u00f6here Gewinne f\u00fcr alle Lieferanten zuzulassen. Auslese nach Darwin belebt das Gesch\u00e4ft, die Evolution der Lieferanten wird nur die st\u00e4rksten \u00fcberleben lassen. Das klingt plausibel und ist bis heute vielfach ge\u00fcbte Praxis. Doch die tektonischen Platten verlagern sich, und diese Situation wird in einigen Industriezweigen sehr bald vorbei sein.<\/p> <p style=\"text-align: left;\"><strong>Wie ver\u00e4ndert sich der Wettbewerb um die besten Produkte?<\/strong> <br \/>Die Trennlinien und Grabenk\u00e4mpfe verlaufen zuk\u00fcnftig nicht mehr \u00fcberwiegend zwischen Herstellern, um dann an die Kette der Zulieferer mit immer ruin\u00f6serem Wettbewerb nach unten durchgereicht zu werden. An die Stelle des Wettbewerbs zwischen Herstellern tritt der Wettbewerb zwischen den leistungsf\u00e4higsten gesch\u00e4ftlichen \u00d6kosystemen, oder Business Ecosystems. Ein Business \u00d6kosystem ist ein breites Netzwerk von Firmen und Organisationen, die Einfluss nehmen k\u00f6nnen auf die Art und Weise, wie ein Unternehmen Werte schafft und erfasst. Ziel ist die Bereitstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung. Unternehmen, die ein eigenes Business Ecosystem erschaffen, zeichnen sich durch au\u00dfergew\u00f6hnlichen Erfolg aus, der auf die gemeinsame partnerschaftliche Wertsch\u00f6pfung in Unternehmensnetzwerken gerichtet ist. Der Erfolg entsteht durch Ko-Kreation von Produkten, Kooperationen zwischen Spezialisten, Systemverst\u00e4ndnis \u00fcber die Grenzen eines Produkts hinaus, bis zur Auswirkung der Produkts und seiner Dienstleistungen auf Mitarbeitende und die Gesellschaft. Die Konzeption zur Schaffung eines Business Ecosystems entsteht aus <br \/><strong>(1)<\/strong> <strong>der Vision und einem realistischen Businessplan f\u00fcr ein bahnbrechendes neues Produkt oder Dienstleistung.<\/strong> F\u00fcr die Einsch\u00e4tzung was als bahnbrechend gilt verwendet Google \/ Alphabet seit jeher den Faktor 10 mal besser, was f\u00fcr Digitalkonzerne gelten mag. Andere Industrien backen hier eher kleinere Br\u00f6tchen.<br \/><strong>(2)<\/strong> <strong>der geschlossenen Betrachtung des gesamten K\u00e4uferzyklus<\/strong> von der Idee und Kreation des Wunsches nach einem Produkt, bis zur R\u00fcckf\u00fchrung des ausgedienten Produkts in einen geschlossenen Kreislauf, mit dem geringstm\u00f6glichen Ressourcenverbrauch \u00fcber den gesamten Zyklus und der Beachtung ethischer Standards.<br \/><strong>(3)<\/strong> <strong>dem Verst\u00e4ndnis aller an diesem K\u00e4uferzyklus beteiligten benachbarten Leistungen,<\/strong> und der Entscheidung welche davon man selbst verbessern m\u00f6chte, um dem K\u00e4ufer einen optimalen Mehrwert zu liefern.<br \/><strong>(4)<\/strong> <strong>der Entscheidung welche Kernelelemente des K\u00e4uferwunsches im Kernunternehmen erzeugt werden sollen,<\/strong> und f\u00fcr welche Teile der Wertsch\u00f6pfung Netzwerkspartner im \u00d6kosystem besser positioniert sind, um den Wert des Produkts mit den geringstm\u00f6glichen Ressourcen zu erh\u00f6hen.<br \/><strong>(5)<\/strong> <strong>der Findung der richtigen \u00d6kosystempartner und ihrer Einbindung in das \u00d6kosystem <\/strong>zum Nutzen aller anderen Partner auf Augenh\u00f6he und mit partnerschaftlichen Vertr\u00e4gen im Sinne eines gesteigerten Gemeinnutzens innerhalb des \u00d6kosystems.<br \/><strong>(6)<\/strong> <strong>der Schaffung einer geeigneten Arbeitsplattform mit auf Wertmaximierung und Zeitminimierung gerichteten agilen Prozessen. <\/strong>Die Form der Plattform ist dem Zweck angepasst. Sie kann vom einfachen Vertragsmodell bis hin zur industrieweiten digitalen Standardplattform reichen.<br \/><strong>(7)<\/strong> <strong>der Festlegung prozessualer Spielregeln f\u00fcr die Zusammenarbeit, <\/strong>die allen Partnern die M\u00f6glichkeit bieten, ihre St\u00e4rken im \u00d6kosystem voll auszuspielen.<br \/><strong>(8)<\/strong> <strong>Der Darstellung eines ersten Erfolgsprodukts aus der Zusammenarbeit, <\/strong>mit dem die Leistungsf\u00e4higkeit des \u00d6kosystems objektiv bewiesen wird und neue Kunden und Partner angezogen werden.<\/p> <p style=\"text-align: left;\"><strong>Funktioniert das, und was ist das praktische Ergebnis eines solchen Aufwands?<\/strong><br \/>Die Vorbilder f\u00fcr solche Business Ecosystems entstanden vor allem in Digitalkonzernen und Technologieunternehmen. In klassischen Branchen wie Auto- und Maschinenbauindustrie oder Metallverarbeitung wurde der Trend bis heute weithin nicht erkannt. Daher konnte auch der heute wertvollste Autohersteller der Welt seelenruhig - unter dem Schutzschirm des Bel\u00e4chelt-werdens und der Negierung seines Erfolgs durch Expertenkreise - eines der wertvollsten Business Ecosystems der Welt aufbauen. Seine Wettbewerber halfen ihm sogar dabei, indem sie Aktien und Komponenten von ihm kauften. Die Rede ist selbstverst\u00e4ndlich von Tesla. Ob man nun Fan dieser Marke ist oder nicht, spielt keine Rolle (dazwischen klaffen weltanschauliche Gr\u00e4ben so tief wie der Marianengraben im Atlantik). Alle oben beschriebenen Elemente einer Business Ecosystem Konzeption wurden mit der Pr\u00e4zision eines Schweizer Uhrwerks und angetrieben durch die Hingabe eines Vollblut-Unternehmers umgesetzt. Die Geschichte lie\u00dfe sich beliebig auf Space X und andere Vorhaben desselben Unternehmers ausdehnen.<\/p> <p style=\"text-align: left;\"><strong>Was bedeutet das f\u00fcr Mittelst\u00e4ndler, die selbst kein gro\u00dfes Business Ecosystem wie ein Digital- oder Technologiekonzern aufbauen k\u00f6nnen?<\/strong><br \/>Die Antwort erhalten wir wenn wir der Frage nachgehen: \u201eWas ist mein Produkt heute \u2013 wie kann es zuk\u00fcnftig aussehen \u2013 und welche ver\u00e4nderte Rolle kann damit mein Unternehmen in der Welt der Business Ecosystems spielen\u201c. Denn die gesamten Spielregeln \u00e4ndern sich mit rasanter Geschwindigkeit. Es gilt die beste zuk\u00fcnftige Rolle des Unternehmens zu definieren, und die richtigen Partner zu finden. Ein Business Ecosystem ist zwar pr\u00e4destiniert um komplexe Produkte f\u00fcr Endkunden zu erstellen, wie Smartphones, Telekommunikationsanlagen oder Autos. Aber auch KMU Unternehmen profitieren davon entweder als Partner, oder indem sie die Idee auf ihre Belange im B2B Bereich zuschneiden. Das funktioniert unabh\u00e4ngig von der Unternehmensgr\u00f6\u00dfe, wie ich selbst in einem Start-up mit nur wenigen Mitarbeitern erleben konnte.<\/p> <p style=\"text-align: left;\"><strong>Wie kann sich die Produktentwicklung auf diese Fragen einstellen?<\/strong><br \/>Am besten nicht isoliert. Die klassische Produktentwicklung ist mit der Beantwortung dieser Frage genauso \u00fcberfordert wie der Vertrieb oder die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung. Am ehesten noch l\u00e4sst sich die Voruntersuchung zu dieser Frage durch einen erfahrenen Business Development Experten durchf\u00fchren, sofern es diesen im Unternehmen gibt. Die Beantwortung aber kann nur gemeinsam im cross-funktionalen Team oder noch besser im Netzwerk mit wichtigen Partnern erfolgen. Ein solches Team sollte von einem Coach mit Business Development Erfahrung oder in der agilen Welt von einem Scrum Master oder Agile Coach begleitet werden.<\/p> <p style=\"text-align: left;\">Mit Ihnen gemeinsam den langfristigen Erfolg Ihres Unternehmens zu erm\u00f6glichen ist meine Berufung. Was Ihre spezifischen Anforderungen und Ziele sind, und welche Ver\u00e4nderungen dabei erreicht werden k\u00f6nnen, diskutiere ich gerne mit Ihnen in einem pers\u00f6nlichen Gespr\u00e4ch.<br \/><strong><a href=\"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/kontakt\/\">Sprechen Sie mich an!<\/a><\/strong><\/p>","_links":{"self":[{"href":"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/203","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=203"}],"version-history":[{"count":16,"href":"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/203\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1466,"href":"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/203\/revisions\/1466"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/wp-json\/wp\/v2\/media\/460"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=203"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=203"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=203"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}