{"id":208,"date":"2020-09-10T08:45:14","date_gmt":"2020-09-10T06:45:14","guid":{"rendered":"https:\/\/hmexecutive.com\/b2b\/2020_blau\/2020\/09\/10\/produkt-copy\/"},"modified":"2020-12-07T15:03:52","modified_gmt":"2020-12-07T14:03:52","slug":"reinventing-professionals-legal-industry-headed-2017-2-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/reinventing-professionals-legal-industry-headed-2017-2-2\/","title":{"rendered":"Vertrieb und Kundendienst"},"content":{"rendered":"<!--themify_builder_content-->\n<div id=\"themify_builder_content-208\" data-postid=\"208\" class=\"themify_builder_content themify_builder_content-208 themify_builder tf_clear\">\n                    <div  data-lazy=\"1\" class=\"module_row themify_builder_row tb_wo1n520 tb_first tf_w\">\n                        <div class=\"row_inner col_align_top tb_col_count_1 tf_box tf_rel\">\n                        <div  data-lazy=\"1\" class=\"module_column tb-column col-full tb_txe5520 first\">\n                    <!-- module text -->\n<div  class=\"module module-text tb_yr78988   \" data-lazy=\"1\">\n        <div  class=\"tb_text_wrap\">\n        <p style=\"text-align: left;\">Sales, Marketing und Service sind Paradedisziplinen f\u00fcr Digitalisierung und KI.<\/p>\n<p style=\"text-align: left;\">Doch das &#8222;wie&#8220; stellt Unternehmen weiterhin vor gro\u00dfe Herausforderungen.<\/p>\n<p style=\"text-align: left;\">Getrieben vom Fokus auf die operative Optimierung in Produktion und Einkauf haben Unternehmen lange Zeit die operativen Potenziale in Vertrieb, Marketing und Kundendienst untersch\u00e4tzt. Doch wie im Produktionsumfeld haben sich auch in den kundennahen Bereichen l\u00e4ngst Best Practice Modelle etabliert und wurden auf die Spezifika von Unternehmen angepasst. Leistungsverbesserungen durch ihre Anwendung erreichen Gr\u00f6\u00dfenordnungen von 30% bis \u00fcber 50% und damit schlagen sie ihre Pendants in den operativen Bereichen um L\u00e4ngen. Bei Unternehmen mit schnell drehendem Gesch\u00e4ft wird dadurch eine sehr kurze Amortisationsdauer erreicht, w\u00e4hrend Unternehmen mit langen Produktzyklen im Vergleich zu ihren Maschineninvestitionen geringe Zusatzkosten f\u00fcr die Vertriebsoptimierung haben. <br \/>Der Klassiker zur Optimierung der Vertriebsleistung sind Sales Excellence Programme. Sie beginnen mit der Ist-Analyse anhand eines auf das Gesch\u00e4ftsmodell des Unternehmens zugeschnittenen Fragenkatalogs. Es wird ber\u00fccksichtigt, ob das Unternehmen beispielsweise ein Key Account Management unterh\u00e4lt oder einen regionalen Vertrieb. Die Auswertung erfolgt in verschiedenen Dimensionen wie Strategie, Steuerung, Preispolitik, Leistungsmanagement, Beziehungsmanagement und Organisationsgestaltung. Sie erm\u00f6glicht einen Vergleich zu einem Branchenschnitt und die Festlegung von Zielwerten. Aus diesen k\u00f6nnen die Arbeitspakete definiert und abgearbeitet werden. Neben den Hard Facts sollte ein besonderes Augenmerk auf die weichen Faktoren gerichtet werden: Kommunikation, Wertsch\u00e4tzung, Transparenz und Sozialkompetenz innerhalb des Teams. Sie sind zu einer erfolgreichen Implementierung ver\u00e4nderter oder zus\u00e4tzlicher Prozesse unabdingbar. In den letzten 10 Jahren konnten durch Sales Excellence Programme bedeutende Potenziale in vielen Firmen gehoben werden.<br \/>Die Rolle des Vertriebs ist vielf\u00e4ltiger geworden. Er ist nicht mehr l\u00e4nger auf die zentrale Funktion der Planung von Mengen und Festlegung von Preisen und Konditionen festgelegt, sondern spielt eine zunehmend integrative Rolle im Unternehmen. Als zentrale Kommunikationsschnittstelle zwischen der Kundenwelt und den internen Bereichen kommen ihm heute gleichzeitig die Aufgaben eines Sensors, eines Initiators und eines Moderators zu. Vertriebsmitarbeiter sollten die perfekte Sensorik f\u00fcr Trends besitzen, die richtigen Impulse setzen, Reibungsverluste zwischen operativen Bereichen durch Transparenz reduzieren und gleichzeitig Sensitivit\u00e4t in Planzahlen vermitteln und geschickter Verhandlungspartner auf Augenh\u00f6he mit den Kunden und der eigenen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung sein. Macht man sich diese Anforderungen bewusst, fragt man sich anhand der Einleitung, \u201ewas hat das eigentlich mit Digitalisierung und KI zu tun?\u201c. Die spontane Antwort \u201enichts\u201c w\u00e4re allerdings falsch. Die bessere Antwort w\u00e4re: \u201ealles\u201c. Denn Digitalisierung ist nichts ohne den Menschen mit seinen W\u00fcnschen, Eigenschaften und F\u00e4higkeiten. Ein Team dem ein digitaler Prozess aufgest\u00fclpt wird, den es nicht versteht oder nicht teilt, wird diesen fr\u00fcher oder sp\u00e4ter ad absurdum f\u00fchren. Ein digitaler Technologiekonzern lebt davon, dass seine Nutzer genau diese menschlichen Eigenschaften \u00fcber Daten freiwillig mit ihm teilen. Und ein Autohersteller f\u00fcr Elektrofahrzeuge boomt auch deshalb, weil die K\u00e4ufer seiner Autos alle Daten ihrer Fahrten ohne schlechtes Gewissen mit ihm teilen, da sie einen gro\u00dfen Nutzen auch f\u00fcr sich darin erkennen, teilautomatisiert fahren zu k\u00f6nnen.<\/p>\n<p style=\"text-align: left;\"><strong>Wie kann also Digitalisierung und KI in den kundennahen Bereichen konkret n\u00fctzlich sein?<\/strong><br \/>Zun\u00e4chst wird ermittelt, welche Handlungsfelder werterzeugend sind. Dazu erstellen wir, ausgehend von <a href=\"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/2016\/12\/28\/geschaftsmodelle\/\">Gesch\u00e4ftsmodell<\/a> und <a href=\"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/2020\/09\/10\/reinventing-professionals-legal-industry-headed-2017-2\/\">Produkt<\/a> vorzugsweise in einem Workshop gemeinsam die Customer Journey. Entlang der individuellen Ber\u00fchrungspunkte mit den Kunden ermitteln wir die bekannten Wertbeitr\u00e4ge, ihre Implikationen auf das Gesch\u00e4ft und ihre digitalen Abbildungen. Dabei entstehen in der Regel weitere Vorschl\u00e4ge f\u00fcr bisher nicht genutzte wertf\u00f6rdernde Elemente, die ebenfalls digital abbildbar sind, oder sogar erst durch konsequente Digitalisierung erm\u00f6glicht werden. Im Kern geht es um die Frage, wo menschliche Interaktion und wo digitale Erg\u00e4nzungen oder Datenmodelle ihre St\u00e4rken ausspielen k\u00f6nnen. Daraus erhalten wir ein Ger\u00fcst der m\u00f6glichen Handlungsfelder f\u00fcr die Digitalisierung.<br \/>Diese erste Vorstellung vom gew\u00fcnschten Soll-Zustand wird mit Hilfe eines digitalen Reifegradmodells am Ist-Zustand des Unternehmens gemessen und daraus ein Handlungsrahmen festgelegt. Hierbei stellen sich Fragen wie:<br \/><strong>(1) Gibt es analytisch ausgebildete Mitarbeiter oder Data Scientists?<\/strong> <br \/>Wenn nicht, wie k\u00f6nnen diese Funktionen anderweitig gew\u00e4hrleistet werden?<br \/><strong>(2) Welche Daten sind gesch\u00e4ftsrelevant?<\/strong> <br \/>Sind diese strukturiert oder unstrukturiert?<br \/><strong>(3) Wie sind Datenquellen zu nutzen?<\/strong> <br \/>Sind sie mit einander verkn\u00fcpft?<br \/><strong>(4) Wie korrelieren diese Daten mit den Zielen der einzelnen Bereiche (Vertrieb, Marketing, Service, Entwicklung, etc.)?<\/strong><br \/><strong>(5) Wie ist die Organisation aufzustellen, um die Daten bestm\u00f6glich zu nutzen?<\/strong><br \/><strong>(6) Welche Ma\u00dfnahmen sollen durch Algorithmen empfohlen oder ausgef\u00fchrt werden, und auf Basis welcher Daten?<\/strong><br \/><strong>(7) Welche Handlungen k\u00f6nnen oder sollen automatisiert werden, und welche Auswirkung sind dadurch in welchen Dimensionen zu erwarten?<\/strong><br \/><strong>(8) Sollen regelbasierte oder wissensbasierte Systeme verwendet werden?<\/strong><br \/><strong>und so weiter.<\/strong><br \/>K\u00f6nnen diese Fragen sicher beantwortet werden, zeichnet sich ein erster Schritt zum selbstlernenden und schrittweise teilautomatisierten Unternehmen ab. Die Organisation insgesamt bewegt sich in Richtung zu mehr Transparenz. Digitalisierung wird als hilfreich betrachtet, denn sie erzeugt eine konsistente Sicht auf das Unternehmen und seine Kunden. Das beweist auch mehr als deutlich, welche zentrale Funktion der Vertriebsbereich als Impulsgeber spielt, und wie wichtig seine Verzahnung als ein R\u00e4dchen im gesamten Getriebe des Unternehmens ist. Es wird deutlich, dass Digitalisierung in den kundenzentrierten Funktionen komplexer ist, als beispielsweise automatisierte Fehlererkennung durch Sensoren und Algorithmen in der Produktion.<br \/>An dieser Stelle wird bei den meisten Unternehmen die Frage stehen, welche F\u00e4higkeiten die betreffenden Bereiche und Mitarbeitenden weiterentwickeln sollten, und wo sich das Unternehmen mit Know-how durch Partner oder neue Mitarbeiter verst\u00e4rken sollte. <br \/>Nun geht es an die Umsetzung der Digitalisierungsschritte. Es k\u00f6nnen beispielsweise automatische Analysen erstellt werden, die die Frage beantworten \u201ewarum ist etwas passiert?\u201c und m\u00f6glicherweise bereits erste Vorhersagen getroffen werden: \u201ewas wird voraussichtlich passieren?\u201c. In der Kundenkommunikation dreht sich heute vieles um Chatbots, Collaboration Bots und Schlagworte wie Conversational Commerce. Diese Themen kommen aus dem B2C Gesch\u00e4ft. Wenn allerdings versucht wird, automatisierte Systeme auf Kunden mit individuellen W\u00fcnschen loszulassen, haben schon gro\u00dfe Konzerne versagt. Die Funktionalit\u00e4t einer \u201esogenannten KI\u201c f\u00fchrte dabei vielfach zu Frustration und Abwanderung auf der Kundenseite. Es ist daher immens wichtig, die richtigen Felder f\u00fcr Digitalisierung zu identifizieren, um nicht Gefahr zu laufen mit gescheiterten Alibi-Projekten die gesamte Digitalisierungsoffensive zum Erliegen zu bringen. Im B2B-Bereich kommt unter anderem dem Algorithmic Market Research eine steigende Bedeutung zu. Computergest\u00fctzte Programme k\u00f6nnen Unmengen an Daten (Big Data) viel besser auswerten als der Mensch, und Muster zielsicher erkennen. Sofern vorab sichergestellt ist, dass die Daten relevant sind, wof\u00fcr ebenfalls wieder nichts ohne ausgebildete Menschen mit ihren Analysef\u00e4higkeiten geht.<\/p>\n<p style=\"text-align: left;\"><strong>Wie kann ein Unternehmen die Digitalisierung in Vertrieb und Marketing voranbringen?<\/strong><br \/>Aus langer Erfahrung in den verschiedensten Unternehmen gelange ich immer noch zu demselben Schluss: die gr\u00f6\u00dften Potenziale der Vertriebsoptimierung sind durch die Bank in der Zusammenarbeit der Menschen in den Bereichen Vertrieb, Marketing und Service sowie der sinnvollen Verzahnung mit den Menschen in anderen Unternehmensbereichen zu finden. Daran hat auch das Mooresche Gesetz mit der Verdoppelung der Rechenkapazit\u00e4t alle zwei Jahre bis heute nichts ge\u00e4ndert. Dazu geh\u00f6rt die f\u00fcr manche Vertriebsmitarbeiter harte Erkenntnis, dass der Vertrieb nicht als Insel der Gl\u00fcckseligen mit den besten Informationen und den gr\u00f6\u00dften Dienstwagen gesehen werden sollte, und darum seinen Wertbeitrag im Unternehmen gut kommunizieren muss. Ist dieser erste Schritt geschafft und die Beteiligten setzen sich mit einem gemeinsamen Ziel und kooperativ an einen Tisch, dann kann der Startschuss f\u00fcr Digitalisierung gelingen.<br \/>Ein wichtiges Instrument zur Beurteilung, welche Prozesse automatisiert werden k\u00f6nnen, wird beispielsweise im Servicebereich erfolgreich verwendet: die Value-Irritant- Matrix nach Price und Jaffe (2008). Sie erm\u00f6glicht die Bereiche zu identifizieren, in denen Kunde und eigenes Unternehmen durch Dialog zus\u00e4tzlichen Wert erzeugen. In diese soll mehr Zeit und Energie in Form von pers\u00f6nlichem Kontakt investiert werden. Kernbereiche zur Automatisierung und Digitalisierung sind dadurch gekennzeichnet, dass der Kunde zwar einen Mehrwert davon hat, sie jedoch auf das eigene Unternehmen st\u00f6rend wirken, da die Interaktion keinen internen Mehrwert liefert. In diesen Bereichen kann der Kunde sich besser selbst helfen, indem er auf automatisierte Angebote zur\u00fcckgreift.<\/p>\n<p style=\"text-align: left;\">Welcher Weg bei der Vertriebsoptimierung sinnvoll ist, ergibt sich in der Realit\u00e4t der Unternehmen oft innerhalb k\u00fcrzester Zeit durch eine Analyse. Erfahrungsgem\u00e4\u00df sind die zu verbessernden Prozesse und ihre Anwendung nur ein wichtiger Teil der Aufgabe. Wie bereits zur Rolle des Vertriebs als Mittler zwischen Kunden und internen Bereichen dargestellt, liegt ein gro\u00dfer Teil des Hebels jedoch nicht allein in der Effizienz, also die Dinge richtig zu tun, sondern in der Effektivit\u00e4t, also das Richtige zu tun.<\/p>\n<p style=\"text-align: left;\">Mit Ihnen gemeinsam den langfristigen Erfolg Ihres Unternehmens zu erm\u00f6glichen ist meine Berufung. Was Ihre spezifischen Anforderungen und Ziele sind, und welche Ver\u00e4nderungen dabei erreicht werden k\u00f6nnen, diskutiere ich gerne mit Ihnen in einem pers\u00f6nlichen Gespr\u00e4ch.<br \/><strong><a href=\"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/kontakt\/\">Sprechen Sie mich an!<\/a><\/strong><\/p>    <\/div>\n<\/div>\n<!-- \/module text -->        <\/div>\n                        <\/div>\n        <\/div>\n        <\/div>\n<!--\/themify_builder_content-->","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Sales, Marketing und Service sind Paradedisziplinen f\u00fcr Digitalisierung und KI. Doch das &#8222;wie&#8220; stellt Unternehmen weiterhin vor gro\u00dfe Herausforderungen. Getrieben vom Fokus auf die operative Optimierung in Produktion und Einkauf haben Unternehmen lange Zeit die operativen Potenziale in Vertrieb, Marketing und Kundendienst untersch\u00e4tzt. 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Doch wie im Produktionsumfeld haben sich auch in den kundennahen Bereichen l\u00e4ngst Best Practice Modelle etabliert und wurden auf die Spezifika von Unternehmen angepasst. Leistungsverbesserungen durch ihre Anwendung erreichen Gr\u00f6\u00dfenordnungen von 30% bis \u00fcber 50% und damit schlagen sie ihre Pendants in den operativen Bereichen um L\u00e4ngen. Bei Unternehmen mit schnell drehendem Gesch\u00e4ft wird dadurch eine sehr kurze Amortisationsdauer erreicht, w\u00e4hrend Unternehmen mit langen Produktzyklen im Vergleich zu ihren Maschineninvestitionen geringe Zusatzkosten f\u00fcr die Vertriebsoptimierung haben. <br \/>Der Klassiker zur Optimierung der Vertriebsleistung sind Sales Excellence Programme. Sie beginnen mit der Ist-Analyse anhand eines auf das Gesch\u00e4ftsmodell des Unternehmens zugeschnittenen Fragenkatalogs. Es wird ber\u00fccksichtigt, ob das Unternehmen beispielsweise ein Key Account Management unterh\u00e4lt oder einen regionalen Vertrieb. Die Auswertung erfolgt in verschiedenen Dimensionen wie Strategie, Steuerung, Preispolitik, Leistungsmanagement, Beziehungsmanagement und Organisationsgestaltung. Sie erm\u00f6glicht einen Vergleich zu einem Branchenschnitt und die Festlegung von Zielwerten. Aus diesen k\u00f6nnen die Arbeitspakete definiert und abgearbeitet werden. Neben den Hard Facts sollte ein besonderes Augenmerk auf die weichen Faktoren gerichtet werden: Kommunikation, Wertsch\u00e4tzung, Transparenz und Sozialkompetenz innerhalb des Teams. Sie sind zu einer erfolgreichen Implementierung ver\u00e4nderter oder zus\u00e4tzlicher Prozesse unabdingbar. In den letzten 10 Jahren konnten durch Sales Excellence Programme bedeutende Potenziale in vielen Firmen gehoben werden.<br \/>Die Rolle des Vertriebs ist vielf\u00e4ltiger geworden. Er ist nicht mehr l\u00e4nger auf die zentrale Funktion der Planung von Mengen und Festlegung von Preisen und Konditionen festgelegt, sondern spielt eine zunehmend integrative Rolle im Unternehmen. Als zentrale Kommunikationsschnittstelle zwischen der Kundenwelt und den internen Bereichen kommen ihm heute gleichzeitig die Aufgaben eines Sensors, eines Initiators und eines Moderators zu. Vertriebsmitarbeiter sollten die perfekte Sensorik f\u00fcr Trends besitzen, die richtigen Impulse setzen, Reibungsverluste zwischen operativen Bereichen durch Transparenz reduzieren und gleichzeitig Sensitivit\u00e4t in Planzahlen vermitteln und geschickter Verhandlungspartner auf Augenh\u00f6he mit den Kunden und der eigenen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung sein. Macht man sich diese Anforderungen bewusst, fragt man sich anhand der Einleitung, \u201ewas hat das eigentlich mit Digitalisierung und KI zu tun?\u201c. Die spontane Antwort \u201enichts\u201c w\u00e4re allerdings falsch. Die bessere Antwort w\u00e4re: \u201ealles\u201c. Denn Digitalisierung ist nichts ohne den Menschen mit seinen W\u00fcnschen, Eigenschaften und F\u00e4higkeiten. Ein Team dem ein digitaler Prozess aufgest\u00fclpt wird, den es nicht versteht oder nicht teilt, wird diesen fr\u00fcher oder sp\u00e4ter ad absurdum f\u00fchren. Ein digitaler Technologiekonzern lebt davon, dass seine Nutzer genau diese menschlichen Eigenschaften \u00fcber Daten freiwillig mit ihm teilen. Und ein Autohersteller f\u00fcr Elektrofahrzeuge boomt auch deshalb, weil die K\u00e4ufer seiner Autos alle Daten ihrer Fahrten ohne schlechtes Gewissen mit ihm teilen, da sie einen gro\u00dfen Nutzen auch f\u00fcr sich darin erkennen, teilautomatisiert fahren zu k\u00f6nnen.<\/p> <p style=\"text-align: left;\"><strong>Wie kann also Digitalisierung und KI in den kundennahen Bereichen konkret n\u00fctzlich sein?<\/strong><br \/>Zun\u00e4chst wird ermittelt, welche Handlungsfelder werterzeugend sind. Dazu erstellen wir, ausgehend von <a href=\"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/2016\/12\/28\/geschaftsmodelle\/\">Gesch\u00e4ftsmodell<\/a> und <a href=\"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/2020\/09\/10\/reinventing-professionals-legal-industry-headed-2017-2\/\">Produkt<\/a> vorzugsweise in einem Workshop gemeinsam die Customer Journey. Entlang der individuellen Ber\u00fchrungspunkte mit den Kunden ermitteln wir die bekannten Wertbeitr\u00e4ge, ihre Implikationen auf das Gesch\u00e4ft und ihre digitalen Abbildungen. Dabei entstehen in der Regel weitere Vorschl\u00e4ge f\u00fcr bisher nicht genutzte wertf\u00f6rdernde Elemente, die ebenfalls digital abbildbar sind, oder sogar erst durch konsequente Digitalisierung erm\u00f6glicht werden. Im Kern geht es um die Frage, wo menschliche Interaktion und wo digitale Erg\u00e4nzungen oder Datenmodelle ihre St\u00e4rken ausspielen k\u00f6nnen. Daraus erhalten wir ein Ger\u00fcst der m\u00f6glichen Handlungsfelder f\u00fcr die Digitalisierung.<br \/>Diese erste Vorstellung vom gew\u00fcnschten Soll-Zustand wird mit Hilfe eines digitalen Reifegradmodells am Ist-Zustand des Unternehmens gemessen und daraus ein Handlungsrahmen festgelegt. Hierbei stellen sich Fragen wie:<br \/><strong>(1) Gibt es analytisch ausgebildete Mitarbeiter oder Data Scientists?<\/strong> <br \/>Wenn nicht, wie k\u00f6nnen diese Funktionen anderweitig gew\u00e4hrleistet werden?<br \/><strong>(2) Welche Daten sind gesch\u00e4ftsrelevant?<\/strong> <br \/>Sind diese strukturiert oder unstrukturiert?<br \/><strong>(3) Wie sind Datenquellen zu nutzen?<\/strong> <br \/>Sind sie mit einander verkn\u00fcpft?<br \/><strong>(4) Wie korrelieren diese Daten mit den Zielen der einzelnen Bereiche (Vertrieb, Marketing, Service, Entwicklung, etc.)?<\/strong><br \/><strong>(5) Wie ist die Organisation aufzustellen, um die Daten bestm\u00f6glich zu nutzen?<\/strong><br \/><strong>(6) Welche Ma\u00dfnahmen sollen durch Algorithmen empfohlen oder ausgef\u00fchrt werden, und auf Basis welcher Daten?<\/strong><br \/><strong>(7) Welche Handlungen k\u00f6nnen oder sollen automatisiert werden, und welche Auswirkung sind dadurch in welchen Dimensionen zu erwarten?<\/strong><br \/><strong>(8) Sollen regelbasierte oder wissensbasierte Systeme verwendet werden?<\/strong><br \/><strong>und so weiter.<\/strong><br \/>K\u00f6nnen diese Fragen sicher beantwortet werden, zeichnet sich ein erster Schritt zum selbstlernenden und schrittweise teilautomatisierten Unternehmen ab. Die Organisation insgesamt bewegt sich in Richtung zu mehr Transparenz. Digitalisierung wird als hilfreich betrachtet, denn sie erzeugt eine konsistente Sicht auf das Unternehmen und seine Kunden. Das beweist auch mehr als deutlich, welche zentrale Funktion der Vertriebsbereich als Impulsgeber spielt, und wie wichtig seine Verzahnung als ein R\u00e4dchen im gesamten Getriebe des Unternehmens ist. Es wird deutlich, dass Digitalisierung in den kundenzentrierten Funktionen komplexer ist, als beispielsweise automatisierte Fehlererkennung durch Sensoren und Algorithmen in der Produktion.<br \/>An dieser Stelle wird bei den meisten Unternehmen die Frage stehen, welche F\u00e4higkeiten die betreffenden Bereiche und Mitarbeitenden weiterentwickeln sollten, und wo sich das Unternehmen mit Know-how durch Partner oder neue Mitarbeiter verst\u00e4rken sollte. <br \/>Nun geht es an die Umsetzung der Digitalisierungsschritte. Es k\u00f6nnen beispielsweise automatische Analysen erstellt werden, die die Frage beantworten \u201ewarum ist etwas passiert?\u201c und m\u00f6glicherweise bereits erste Vorhersagen getroffen werden: \u201ewas wird voraussichtlich passieren?\u201c. In der Kundenkommunikation dreht sich heute vieles um Chatbots, Collaboration Bots und Schlagworte wie Conversational Commerce. Diese Themen kommen aus dem B2C Gesch\u00e4ft. Wenn allerdings versucht wird, automatisierte Systeme auf Kunden mit individuellen W\u00fcnschen loszulassen, haben schon gro\u00dfe Konzerne versagt. Die Funktionalit\u00e4t einer \u201esogenannten KI\u201c f\u00fchrte dabei vielfach zu Frustration und Abwanderung auf der Kundenseite. Es ist daher immens wichtig, die richtigen Felder f\u00fcr Digitalisierung zu identifizieren, um nicht Gefahr zu laufen mit gescheiterten Alibi-Projekten die gesamte Digitalisierungsoffensive zum Erliegen zu bringen. Im B2B-Bereich kommt unter anderem dem Algorithmic Market Research eine steigende Bedeutung zu. Computergest\u00fctzte Programme k\u00f6nnen Unmengen an Daten (Big Data) viel besser auswerten als der Mensch, und Muster zielsicher erkennen. Sofern vorab sichergestellt ist, dass die Daten relevant sind, wof\u00fcr ebenfalls wieder nichts ohne ausgebildete Menschen mit ihren Analysef\u00e4higkeiten geht.<\/p> <p style=\"text-align: left;\"><strong>Wie kann ein Unternehmen die Digitalisierung in Vertrieb und Marketing voranbringen?<\/strong><br \/>Aus langer Erfahrung in den verschiedensten Unternehmen gelange ich immer noch zu demselben Schluss: die gr\u00f6\u00dften Potenziale der Vertriebsoptimierung sind durch die Bank in der Zusammenarbeit der Menschen in den Bereichen Vertrieb, Marketing und Service sowie der sinnvollen Verzahnung mit den Menschen in anderen Unternehmensbereichen zu finden. Daran hat auch das Mooresche Gesetz mit der Verdoppelung der Rechenkapazit\u00e4t alle zwei Jahre bis heute nichts ge\u00e4ndert. Dazu geh\u00f6rt die f\u00fcr manche Vertriebsmitarbeiter harte Erkenntnis, dass der Vertrieb nicht als Insel der Gl\u00fcckseligen mit den besten Informationen und den gr\u00f6\u00dften Dienstwagen gesehen werden sollte, und darum seinen Wertbeitrag im Unternehmen gut kommunizieren muss. Ist dieser erste Schritt geschafft und die Beteiligten setzen sich mit einem gemeinsamen Ziel und kooperativ an einen Tisch, dann kann der Startschuss f\u00fcr Digitalisierung gelingen.<br \/>Ein wichtiges Instrument zur Beurteilung, welche Prozesse automatisiert werden k\u00f6nnen, wird beispielsweise im Servicebereich erfolgreich verwendet: die Value-Irritant- Matrix nach Price und Jaffe (2008). Sie erm\u00f6glicht die Bereiche zu identifizieren, in denen Kunde und eigenes Unternehmen durch Dialog zus\u00e4tzlichen Wert erzeugen. In diese soll mehr Zeit und Energie in Form von pers\u00f6nlichem Kontakt investiert werden. Kernbereiche zur Automatisierung und Digitalisierung sind dadurch gekennzeichnet, dass der Kunde zwar einen Mehrwert davon hat, sie jedoch auf das eigene Unternehmen st\u00f6rend wirken, da die Interaktion keinen internen Mehrwert liefert. In diesen Bereichen kann der Kunde sich besser selbst helfen, indem er auf automatisierte Angebote zur\u00fcckgreift.<\/p> <p style=\"text-align: left;\">Welcher Weg bei der Vertriebsoptimierung sinnvoll ist, ergibt sich in der Realit\u00e4t der Unternehmen oft innerhalb k\u00fcrzester Zeit durch eine Analyse. Erfahrungsgem\u00e4\u00df sind die zu verbessernden Prozesse und ihre Anwendung nur ein wichtiger Teil der Aufgabe. Wie bereits zur Rolle des Vertriebs als Mittler zwischen Kunden und internen Bereichen dargestellt, liegt ein gro\u00dfer Teil des Hebels jedoch nicht allein in der Effizienz, also die Dinge richtig zu tun, sondern in der Effektivit\u00e4t, also das Richtige zu tun.<\/p> <p style=\"text-align: left;\">Mit Ihnen gemeinsam den langfristigen Erfolg Ihres Unternehmens zu erm\u00f6glichen ist meine Berufung. Was Ihre spezifischen Anforderungen und Ziele sind, und welche Ver\u00e4nderungen dabei erreicht werden k\u00f6nnen, diskutiere ich gerne mit Ihnen in einem pers\u00f6nlichen Gespr\u00e4ch.<br \/><strong><a href=\"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/kontakt\/\">Sprechen Sie mich an!<\/a><\/strong><\/p>","_links":{"self":[{"href":"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/208","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/wp-json\/wp\/v2\/users\/4"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=208"}],"version-history":[{"count":11,"href":"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/208\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":563,"href":"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/208\/revisions\/563"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/wp-json\/wp\/v2\/media\/462"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=208"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=208"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/hotz-management.com\/b2b\/InterimExecutive\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=208"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}